【人物名片】 王加国，1954年5月出生，中共党员。1982年6月，毕业于南京化工学院化学工程专业。曾任江苏正达集团董事长、总经理，现为江苏省海安石油化工厂董事长，总经理。曾获海安县（市）科技进步二、三等奖，1995年获江苏省轻工厅优秀新产品奖。他治下的江苏省海安石化厂2004年被评为南通市清洁生产示范企业，当年南通获此荣誉的企业仅有三家；2005年被评为南通市工业循环经济示范企业，当年南通市获此殊荣的企业仅有四家。2006年，江苏省海安石化厂被评为南通市环境友好型企业及安全生产先进企业。王加国从2008年至2021年连续十多年获海安县（市）星级企业家称号，其中2015年至2017年获海安县四星级企业家称号，2018年至2021年获海安市五星级企业家称号。近六年来，江苏省海安石油化工厂入库税金位于海安制造业十强之列。
▲ 中控室
多年来，江苏省海安石油化工厂生产运营情况优良，产量不断上升，到2021年底，石化厂上缴税金7289万元，连续六年稳居海安工业企业前十强。二十六年来，董事长、总经理王加国稳稳地驾驭着这艘企业的航船，在市场经济的大海中破浪前行，创造了一个又一个奇迹。在企业的产权制度改革、化工生产流程的工艺改造与创新，企业的内部管理等各个方面，王加国都勇立潮头，指挥若定。在化工厂改革与发展的每一层面，他无所不能，他是一位化工生产企业的全能冠军。
初试牛刀
1982年，王加国从南京化工学院毕业，被分配到国营海安石油化工厂。20世纪90年代，石化厂在海安是赫赫有名的企业，从石化厂厂长的岗位上，先后走出了两名海安县政府的副县长。王加国走进石化厂的第一个身份是技术员，后来任科长、车间主任，1988 年被提拔为厂长助理。
那时石化厂是“风光”的，但背后隐忧也不少。
最令人担忧的是，车间里不时发生“爆炸”的事故，20 世纪 80 年代曾有一次“爆炸”事故造成人员伤亡，负面影响很大。大学化工专业毕业的王加国对问题的症结看得清楚：大锅饭体制下，有的工人责任心不强，工作时间脱岗，这是酿成事故的主因。他主抓工厂的生产后，首先加强安全意识、责任意识的教育，其次把工人当班时的产品质量与工人的收入挂钩。改制以后，更是明文规定，将产品分成优、良、合格几个等级，职工生产出什么等级的产品，就享受什么样的待遇。从王加国管生产开始，石化厂就没有再出现安全事故。
也就是在王加国接管石化厂生产管理任务的时候，厂长孙家治与王加国谈话。孙厂长说，本厂主产品是环氧烷、环氧丙烷，在安全无事故的情况下，每天产量超过 4 吨，工厂就能盈利。王加国心领神会，他分析了产量不佳的原因，开始对症下药。此前，生产流水线三天两头地停修，影响了产量。王加国带领技术人员及时观察记录，把所有的问题都列举出来，每月停车一两天，集中时间突击维修，一次性解决，然后开车，不停顿地生产。在生产过程中，王加国组织开展班组间的生产竞赛，比产品质量，比生产产量。这样下来，石化厂每月产量达到 150 吨。由此，厂里的形势大为改观。
改革勇士
1990 年以后，国家经济环境发生很大变化，过去计划经济的链条被打破。再加上扬子石化生产的环氧烷迅速覆盖市场，挤垮了小石化厂。海安石化厂的生产经营进入严冬，举步维艰。渐渐地，只能靠国家调拨的渣油维持运转，随时可能停产。为解燃眉之急，厂部把原有各车间分别独立为经济实体，成立了 14 个子公司，在此基础上组建正达集团。这个“改革”操作美其名曰“分立重组”。今天能看得清楚，这样的“重组”表面上缓解了一时的矛盾，其实仅仅是治标。
1996 年，正达集团又经历了一次人人持股的改制，这样的改革只是浅层的，企业的基本矛盾没有得到解决。不过，这次改革为此后的产权制度彻底改革打开了“思想通道”。
1996 年秋，组织部任命王加国担任正达集团董事长、总经理。说实话，这个节骨眼上给王加国这顶“官帽”，他是极不情愿的。各个子公司都在亏损，企业多年的积累消耗殆尽，近一千多人等着发工资，整个“集团”有出气没进气。这个时候的正达集团“诚危急存亡之秋也”。
王加国反复思考，想准了不能再这样耗下去了，必须深化改革。办法就是把那些子公司作价出售，卖给个人经营。让经营者做到自主经营，自负盈亏，自我发展，自我约束。子公司与集团完全脱钩，成为具有独立法人资格的经济实体和市场竞争主体。只有走这条路，集团才能真正摆脱困境。
然而，这个决定一说出口，王加国就遭到了强烈反弹，简直是舆论哗然。王加国没有退缩的余地，只有往前闯。他召开党委会、干部会、党员会，组织大家学习党的十五大报告。报告中说，经济体制改革的重大任务是要继续调整和完善所有制结构。 王加国用十五大精神为武器来说服大家，统一思想。在这关键时刻，县委县政府给了王加国很大的支持。县有关部门领导告诉他，正达集团探索的路子是对的，县里正在研究具体的政策、措施，在全县推行产权制度改革，马上就要全面动员了。
有县委县政府的支持，王加国确定了改制方案，能售则售，能让则让，一次性改制到位。全部改制工作分宣传、制定方案、具体实施三个阶段，三个月全部完成。
这个时候，县政府改制的文件已经下达，王加国认真研究文件并认真执行。他提出 , 要保障国有资产不流失，在改制过程中，“把看不见的流失变成看得见的实惠”。根据正达集团的具体情况， 王加国增加了几条规定：所有资产不得报废；所有应收款不得抹消；所有银行债务一律不得赖账 ；对无形资产适当作价；在评估公司评估的基础上，部分资产适当增值。 对一次性出资的实行优惠，鼓励有志者出面竞争当老板。
▲ 当班人员登上罐顶进行安巡检查
到1998年1月，正达集团的改制基本到位，500多万元资金全部回收。这样，银行债务全部落实，职工集资款180多万元，除自愿作为股金外，全部退回。包括 30万元养老金在内的遗留问题全部解决了。人员也分流到位，该退养的退养，该下岗的下岗，费用一次性算清。这次产权制度改制，10多家公司全部出售，原有干部全部免职，由新产生的企业法人代表主事。一个责、权、利结合的新的企业机制产生了。
产权制度改革给企业带来了充沛的活力。到1998年底，原正达集团所属的 10多家公司，除个别企业微亏损外，大部分企业都盈利。企业用工人数比过去增加 100多人。 实现利润220 多万元，利税总额480多万元，比石油化工厂历史上最辉煌的 340万元，多出140多万元。
事实证明，“企业产权制度改革导致国有资产流失”之说，对海安石化厂而言是一个伪命题。
在正达集团改制过程中，王加国牵头买下了海安石油化工厂。该企业出售价为 650 万元，数额巨大（其中包括接受了原集团公司在银行的债务 300 多万元）。该企业的产品——非离子表面活剂，国内市场已经饱和。该企业的设备过于老旧，产品无法参与市场竞争。那时，王加国不带头买企业，改制就难以推进，大家都在观望。王加国到银行贷款 200 万元，干部职工集资、购股 200 多万元。办理了交割手续之后，海安石油化工厂的产权就转到了以王加国为首的一群生产经营者的名下了。
当时，王加国肩上的担子是很沉重的，职工有 100 多人，人均负债 6 万元，他不仅要对自己负责，更要对所有职工负责。好在现在的企业，他可以根据自己的判断自己作主。改制一结束，王加国就到银行贷款，技改投入 140 万元，1999 年又投入 160 万元，把老旧设备全部淘汰。新设备生产的产品质量达到了全国领先水平。与此同时，王加国带领销售人员全力开拓市场。在原有网点基础上，开辟山东、上海、广州等多处新网点，并逐渐把生意做到了国外。改制的当年，海安石油化工厂就实现销售 2790 万元，上缴利税 201 万元，实现利润 160 万元。
20 世纪 90 年代的海安企业产权制度改革，是一场地动山摇的革命。在这场大改革的潮流中，海安石油化工厂的改制启动早，进度快，而且是在没有县委县政府派出工作组帮助的背景下完成的。这足以说明王加国眼光的敏锐以及他的担当与胆魄。
技改高手
过去，海安石油化工厂曾经是全县重点排污大户。改制以后，石化厂的原有设备已全部更新，其排污情况已大为减轻，与 20 世纪 70、80 年代的石化厂情况不可同日而语。然而王加国并不满足，他认识到：作为企业经营者，要担负起应有的社会责任，要摒弃传统的发展观念和发展模式，要坚持以人为本；要辩证地认识物质财富的增长与人的全面发展的关系，一定要改变重物轻人的发展观念，要“金山银山”，更要绿水青山。
为什么不少企业总是用消极应付的态度来对待环境治理？究其原因就是治理“三废”要增加企业成本。但王加国就是不一样，他把绿色环保与提高企业经济效益结合起来考虑，坚决走积极治理的路子。王加国是南京化工学院的七八届高才生，毕业后一直在石化厂一线工作，他对化工生产有着从理论到实践高度糅合的理解。企业改制后，他有了充分的自主权。他经常带着科学发展、绿色发展的“课题”，到车间去琢磨，一想就是几十天。他说：“我把在大学里学到的东西带到车间里思考，那些知识一用就解决一个环保难题，一用就是几百万的收益！”这是知识的力量。
2003 年以前，生产流程以合成反应为主，整个合成过程并不产生“三废”。但是通用的表面活性剂生产工艺确实存在着不合理的方面：所有反应热全部用间接冷却水吸收后直接排放；生产过程中需要加热的过程全部利用生蒸汽加热；原料环氧乙烷采用氮气加压输送，使得部分环氧乙烷随放空氮气进入空气环境，这种气体无色无味，但有毒；生产过程的脱水处理，有微量的有机物随水环泵用水进入环境。
2004 年，王加国思考出封闭循环工艺输送环氧乙烷的改造方案，他告诉管理层，这套方案实施到位，单位助剂产品的能耗、物耗可以下降 50%。同事们感到不可思议：在如此简单的工艺基础上改造，能有这么大的收益？结果，200 万元投入的方案实施到位。紧接着，王加国又琢磨一番，再提出降耗 50%，这次有同事认为“厂长在说疯话”。 然而王加国又达到预期的目的，取得绿色环保和提高效益的双丰收。
同样，王加国带着课题到生产线现场，反复琢磨，又设计出余热利用生产表面活性剂工艺，完全取代了生产过程中的蒸汽使用，试开车又获成功，这项工艺创新大幅度节水节煤，为企业带来可观的利益。这套工艺在世界同行中是首创。到 2007年上半年， 石化厂为了发展循环经济和绿色生产，已累计投入 800 多万元。《江苏省化学工业主 要污染物排放标准》从 2007 年 1 月 1 日起正式执行，而石化厂“零排放”的工艺优化改造工程从 2003 年就已经大力度启动。
这些投入都是对原有生产工艺的优化改造。旧工艺流程中有一些排污口，可直通下水道。在最初的生产过程中，有一些职工对循环经济重要性认识不够，嫌麻烦， 往往不按新的操作规程回收污水，出现违章操作。为此，石化厂加强对职工的环保教育，并制定了严格的考核措施，对违章者处以重罚，有效地保证新流程的正常运行。
▲ 当班人员开启物料输送阀门
2008 年，石化厂搬迁新厂区。在新厂区的设备安装前，王加国又对工艺进行彻底完善，整个流程中没有直接进入下水道的排放口。因此，新厂区生产开工以后，对循环经济、绿色生产而言，从工艺流程上排除了所有人为因素的干扰。
设计、制造、安装这些系统设备，绝不是轻而易举的事，会遇到许多意想不到的技术难题。比如，有一个系统安装好了以后，试运转时始终不正常，王加国对新的生产线反复考查测试，感到是有一只输送泵的回流压力有问题。这个装置是购买自日本的。王加国找到日本商家，请求看一下这只水泵的图纸。最初日商拒绝了，后来几经交涉，王加国到上海看到了日商的图纸，王加国当即向日商提出，只要把回流压力调至千克每平方厘米以上就可以了。日商根据王加国的提议作了修改，这个问题很顺利地得到解决。还有一次试运行，也是管道内的水流出现问题，厂里几个大学生向在现场的王加国询问解决的办法，王加国略一测算，指出：“你们把出水管道换一下，原管道直径是 50 毫米，换成 100 毫米就行了。”大学生和安装工人们依计而行，果然解决了问题。王加国对于数、理、化理论知识的掌握和综合运用的能力，确实不同凡响。
石化厂采用封闭循环工艺输送环氧乙烷，每年减少排放 80 吨至 120 吨，每年节约 120 万至 160 万元；将合成反应热回收后多次重复利用，使得每吨聚醚产品的蒸汽消耗从 1.5 吨下降到零。通过推进零排放科学洗釜技术，使企业产品消耗每年减少 300 吨以上；通过优化切片产品工艺流程，使得岗位生产成本下降 50%，岗位劳动生产率提高 40 倍以上；改用反渗透水作为工业循环水，完全解决了不锈钢设备的腐蚀问题和结垢问题，每年节约设备支出 30 万元……总之，王加国设计制造的新管网系统，提升了石化厂循环经济、绿色生产的档次，按照目前企业生产规模测算，每年节约费用 1500 万元以上。
如今，在海安石化厂绿色、静谧的厂区内，世界上独一无二的化工生产系统，每天都在稳定地运转着。这些都是王加国自行探索、自行设计、自行制造的系统装置，是海安石油化工厂在激烈的市场竞争中永远立于不败之地的“独门暗器”。
海安石化厂的努力得到了社会的广泛认同。2004 年，海安石化厂被评为南通市清洁生产示范企业，当年全市获此荣誉的企业仅有三家；2005 年被评为南通市工业循环经济示范企业，全市获此殊荣的企业仅有四家。2006 年，海安石化厂被评为南通市环境友好型企业。海安石油化工厂早已是环保部门的一面旗帜。海安石化厂不在化工园区，然而是经得起安全、环保检测的绿色化工企业。这些年来，国家大力整顿化工企业，海安曾有 140 多家化工企业，现在只剩 17 家，海安石化厂在风风雨雨中傲然挺立。 2021年，南通市化工产业安全环保整治提升领导小组办公室发文，公布海安石化厂为南通市化工重点监测点企业。海安石化厂是南通市认定的第一批“不断提升本质安全 环保水平，加快转型升级 , 推进高质量发展”的化工企业之一，南通市第一批获此认可的化工企业只有十家。
管理奇才
仔细考察可以发现，海安石化厂的内部管理有诸多与众不同的地方。最突出的一点，就是对销售队伍的管理。
化工行业的销售，各个企业都患有一种似曾相识的“通病”：产品销出后的欠款多。往往是年增销售 1 亿元，外欠债务就会新增 1.5 亿元，这样的“行情”使大多数化工企业的外欠款尾大不掉，严重影响企业的发展，有的企业甚至被外债拖垮。王加国早就注意到销售工作对石化厂生存、发展的引领作用。在担任科长期间，他到当时石化厂销售工作的前沿——深圳了解情况，发现销售人员消极被动，产品卖不出，货款收不回。全厂 1000 多名员工，每月卖出去的产品销售额 100 万元不到。回到厂里，王加国向领导建议，要把销售人员的收入与他们的销售业绩、货款到账率挂钩，多卖多拿。采纳了这个建议后，当年销售业绩从 80 吨增加到100 吨。可惜，因为是计划经济， 原来说好了的奖励政策没有能够兑现。然而通过这次试验，王加国看清了改变管理模式的重要性。
1994 年，原石化厂“分立重组”，王加国承包化工生产线，他与销售科长商量，增加了十名销售员，并研究出一套新的管理规定，业绩与销售收入挂钩，与货款回笼实绩挂钩。这样，产品的销售业绩每年递增 20%，外欠款也逐年下降。
王加国是“触网”较早的企业家，他很早就发现了互联网的无限前景，空间大， 信息快。企业改制一结束，他就尝试建立自己的电子商务。2005 年，他招收了两名大学生，让他们专攻网上销售。当年销售额达 10 万元，尽管业绩不耀眼，毕竟开了个好头，此后，网上销量快速增加。
网上销售发展的初期，电子商务人员与原来销售科的销售人员产生了“业务碰撞”， 引发矛盾和争议，不少人因此反对电子商务。但是王加国不为所动，他认准了现代企业必须与互联网紧密联系的大方向，有矛盾就妥善解决矛盾，电子商务必须发展。他找来了销售科长，仔细排查了电子商务与销售科人员业务上有冲突的明细账，发现“冲突率”为 20%，然后研究制定了合理的解决办法以及今后规避矛盾的制度，很好地解决了“业务碰撞”的问题。此后，电子商务的队伍继续扩大，网上销售业务量年递增率达到 60%。随着电子商务业务量的不断扩大，王加国感到时机成熟，他果断决定，电子商务的人员取消基本工资。
电子商务人员收入是高的，这又引起车间里的一些工人心理失衡，有人提出也要来做电子商务。王加国当即宣布，降低门槛，凡是愿意加入电子商务的都可以来，不过，过来的人都要取消基本工资，凭销售业绩领取报酬。王加国用这种“彻底放开”的办法， 轻松地化解了销售人员与车间职工之间的抵牾。
不管是销售科的销售人员还是电子商务人员，石化厂都有一整套科学、合理的制度，鼓励销售员多劳多得，严禁货款赊欠。现在，石化厂一直保持着每天出货，每天货款按时回笼的“良性循环”的记录。王加国管理销售队伍的办法，是他在多年实践中摸索的结果，是坚持多年而养成的。石化厂的经验彻底打破了化工行业外欠款尾大不掉的“魔咒”，让全国各地化工企业的同行们赞叹不已。
石化厂是亿元企业，正常在厂区上班的有二百多名员工，但是这个厂不设食堂，职工吃饭全部承包给“外卖”，厂里出钱为每个职工购买高质量的“盒饭”。为了保证“盒饭”质量不降，厂里每年年初还组织外包的餐饮公司竞标，引入竞争机制。这种充分享受社会化服务的管理方式，在规模企业中委实不多见。
石化厂的原料和产品“两头在外”，运输量特别大，每天约有 100 单进进出出。然而， 石化厂“不养一辆车”，也全部享受社会化服务。厂里专辟一间办公室，供海安市几个物流公司的联系人“坐地办公”。每一单货物的线路、运价全部由销售员与物流公司接洽，自行解决。
王加国看事透彻，思虑严密，石化厂在他的调理下井井有条，他的治厂思路确实与众不同。
家国情怀
王加国给人的第一感觉是，语言诙谐，看似漫不经心但细心观察。你会发现，他极富智慧，眼光敏锐，视野开阔，谋划超前，做事稳当。他是一个对国家、人民有着深情大爱的企业家，他对社会的发展进步有着高度的自觉和责任感。
王加国在南京化工学院的四年苦读，给他打下了坚实的专业基础。他毕业后就到了石化厂，40 多年没有离开化学专业。他对自己的专业一直情有独钟，不断用书本上的理论知识联系工厂里的实际，认真思考，细心执着，刻苦钻研。他对化学专业的前沿知识了然于心，对国内外化工生产的大局心中有数。即便在石化厂最困难的时候，王加国对化工厂的前途也充满信心。企业改制结束、设备更新后，王加国就根据自己的思路，投入巨资，对生产线进行了几次大改造。这样的设计和建设在全世界化工行业中独一无二，这是他多年来厚积薄发的成果。化工厂的这套“王氏生产线”，既极大地节约了成本，又解决了环保难题。王加国从专业的角度说过：“这样的生产线， 你就是找清华大学的研究生来，料他也做不出来。”
王加国创造的传奇在行业内十分有名，信息还传到了海外。有一次，一个欧盟的企业管理者来海安石化厂参观，他前看后看，没有看懂，就向王加国提出，要对生产线拍照，带回去研究，这被王加国果断拒绝。海安石化厂的技改创新，在国内而言，是一个民营企业家的发明创造，而对外来说，则是民族工业的核心竞争力，是国家机密。
王加国管理一个亿元规模的化工企业，肩上的压力还是很大的，其中重中之重的事是安全问题和环保问题。在每周召开的企业例会上，王加国反复强调的是安全和环 保。对安全、环保方面的人才培养，王加国不遗余力，现在，石化厂有五名注册安 全工程师、一名消防工程师，这些技术人员时刻为化工生 产流水线的安全把关。王加国还把能力最强、工作最认真的人安排到环保监督岗位上，确保海安石化厂的零泄漏。王加国对全厂提出的要求是：安全零事故，环保零排放，管理零缺陷，社会零诉求。他对生产现场管理提出的要求是：全厂无死角，车间无异味，岗位无隐患，员工无违章。对厂内的管理，是按最高标准执行，企业对国家、社会的贡献，王加国更是按最高标准追求。现在，石化厂缴给国家的税收是每天 20 万元。至于环保，王加国则是奉行的“超高标准”：现在石化厂每天间接排放17吨至18吨二氧化碳（工厂用能、用汽所耗电量的排放量），而厂区绿化每天可吸收二氧化碳量为 70 吨至 80 吨。国家规定 2060 年实现碳中和，而现在，海安石化厂已经提前实现了这一目标。
▲ 质检人员对产品进行出厂前检验
对员工好，就是对几百个家庭负责，就是对社会的稳定和发展负责，王加国认为， 作为一名企业家，这是起码的担当。多年来，海安石化厂的职工队伍超级稳定。工人到石化厂报到了，就不会离开了，他们对自己的企业高度认可。从改制至今，石化厂车间工人始终实行的是四班三运转的工作制。王加国明确，要确保职工工资与企业的效益同步增长。近两年，因新冠肺炎疫情对流通环节的掣肘，工厂效益受到一定影响， 但王加国坚持，职工的工资收入只做加法，不做减法。他深知，厂长和职工是合作共赢的关系，拥有一支稳定、积极向上的职工队伍，是企业高质量运行的重要保证。几十年来，海安石化厂职工的工资收入始终处于海安工业企业的“第一方阵”。从南通 汽车市场传来一个美谈。一名宝马 4S 店的员工向海安来的买车人透露，海安到他们那里来购买宝马汽车的企业职工，主要来自两个单位，一个是苏中集团，一个是海安石化厂。
